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李善友：企業(yè)為何而死，又如何長壽？| 2019商學(xué)院開年大課

2019-01-06 07:01:23

遭遇極限點導(dǎo)致的斷層，是大公司的第一死因。

——李善友

“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了”。

諾基亞把自己賣掉的最后一次記者招待會上，CEO約瑪·奧利拉這么說。這是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

事實上，絕大多數(shù)巨頭死掉的時候都是這樣。從微觀角度看，公司管理根本沒有遭遇問題，技術(shù)、渠道等各方面也都很好。那么，為什么會突然發(fā)生增長失速，甚至導(dǎo)致企業(yè)隕落？

增長理論之父克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里說，每10家企業(yè)當(dāng)中，只有1家能夠維持良好的增長勢頭。換句話說，90%的企業(yè)都難以維持超過10年以上的增長，都會到達(dá)一個失速點。

那么，一旦企業(yè)到達(dá)失速點，結(jié)果會怎么樣？

極限點必將到來，不可避免

著名的報告《失速點》中有這樣一個結(jié)論：企業(yè)一旦到達(dá)失速點，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長引擎。對任何一個公司來說，這是最大的麻煩。

什么是失速點？布萊恩·阿瑟說，在技術(shù)發(fā)展的過程當(dāng)中，總會遇到極限出現(xiàn)的那一刻。技術(shù)在遭遇極限點之后只能就此停步，極限點就等于失速點。

接下來這句話令人沮喪——極限點是不可避免的。

布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》這本書中花了大量的篇幅來研究，技術(shù)為什么一定會有極限點。他提出的關(guān)鍵詞叫復(fù)雜——技術(shù)越發(fā)展會越復(fù)雜，變成重重疊疊的復(fù)合體，最終會遭遇硬殼化，直至崩潰。

為什么系統(tǒng)越來越復(fù)雜的時候，生存度越來越低？因為它的存在依賴于很多條件，任何一個條件崩潰的時候，整個系統(tǒng)就跟著崩潰了。

經(jīng)典戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該“堅守本業(yè)”。企業(yè)的成功建立在一組獨特的競爭技能上，而這種技能要用許多年才能積累出來。因此，企業(yè)應(yīng)該始終堅持做自己的核心專業(yè)領(lǐng)域，而不要輕易轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域。

但是，如果任何一個行業(yè)、企業(yè)本身，都會遭遇極限點的話，對這個戰(zhàn)略會造成什么樣的影響呢？

福斯特說，一旦遭遇由極限點導(dǎo)致的非連續(xù)性，原有的領(lǐng)軍企業(yè)有70%比例會被取代掉。也就是說，遭遇極限點導(dǎo)致的斷層，是大公司的第一死因。基于極限點，可以有兩個基本結(jié)論，我將其稱為企業(yè)的宿命：

第一，企業(yè)規(guī)模越大/時間越久，企業(yè)的增長速度越慢。
第二，無論多大規(guī)模的企業(yè)，最終一定會死亡。

小尺度眼見可及的范圍之內(nèi)，你一定不喜歡這個觀點。我們再把尺度放大一點，看看大數(shù)據(jù)。大公司通常被稱為一個國家經(jīng)濟增長的發(fā)動機，如果一個國家沒有大公司，你很容易覺得經(jīng)濟沒有未來。但是現(xiàn)實生活當(dāng)中，這些大公司的發(fā)展的速度，到底怎么樣呢？

《福布斯》雜志早在1917年，就評出了福布斯百強企業(yè)，那些企業(yè)后來怎么樣了？到了1987年，那100家企業(yè)里的61家已經(jīng)死掉了；另外的39家里邊，只有18家還在百強里，包括我們所熟知的柯達(dá)、杜邦、通用電氣、福特、寶潔等等。這些 18家毫無疑問就是我們眼中的基業(yè)常青的公司，就是國家經(jīng)濟最重要的發(fā)動機。

但是，這活下來的這18家企業(yè)，它們的投資回報率居然比整個市場的投資回報率還低20%，只有兩家企業(yè)高于平均值。

被視為美國經(jīng)濟的支柱，卻只有2%的大企業(yè)能夠跑贏大盤。這跟我們直覺觀點是完全不一樣的。從本質(zhì)上來講，沒有任何企業(yè)能夠基業(yè)常青。規(guī)模越大，時間越久，增長速度越慢。

上市公司的壽命也在縮短。1950年上市公司的平均壽命大概是50年，到了最近，這個數(shù)字縮減到了18年。《規(guī)�！防镞呌羞@樣一個數(shù)據(jù)，上市30年以后還存活的公司，不到5%。

我們都想做一家百年老店，但百年老店的可能性多大呢？百萬分之四十五。

市場思維vs企業(yè)思維：

市場只做一件事情——破壞

基于上述研究，福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中得出結(jié)論說，有兩種思維方式，一種叫企業(yè)思維，一種叫市場思維。企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點在于運營和管理；而市場的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點在于創(chuàng)造和破壞。

也就是說，市場的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局。

我們用S型曲線模型來演示：在市場里，當(dāng)A企業(yè)發(fā)展速度很快的時候，市場會把資源、人才、聲譽給向你。但是當(dāng)有一個新興的企業(yè)B出現(xiàn)，它的發(fā)展速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越A的時候，市場就會通過自然選擇和資源流動的方式，讓B取代A。

很顯然，A、B企業(yè)之間，存在這種非連續(xù)性。在這里，市場只做了一件事情，叫做破壞，它破壞了原有的龍頭企業(yè)。

我們再反觀企業(yè)，對那些追求公司永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)始人來說，很難像市場淘汰企業(yè)一樣淘汰自己已經(jīng)過時的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。諾基亞已經(jīng)一腳踏進了智能手機市場，又轉(zhuǎn)身邁了回去，這叫企業(yè)的保護性思維。

所以福斯特寫了這樣一句很悲涼的話：

并不是基業(yè)常青的大公司拉動了經(jīng)濟增長，而是對過去大公司的破壞推動了經(jīng)濟增長。

我去年去芬蘭游學(xué)，芬蘭一所大學(xué)的教授告訴我，蘋果扼殺了芬蘭兩大經(jīng)濟支柱——手機業(yè)和造紙業(yè)。芬蘭的森林很多，造紙業(yè)很發(fā)達(dá)，所以芬蘭人很痛恨蘋果。但是，萬萬沒想到，蘋果也點燃了芬蘭人的創(chuàng)業(yè)精神。

芬蘭諾基亞的市值曾經(jīng)一兩千億美元，為芬蘭創(chuàng)造了4%的GDP和25%的出口。但是諾基亞移動部門被賣掉以后，那些人才幾乎同一時間大批量地進入到了游戲、潔凈科技、生物、健康、教育等領(lǐng)域，反而重振了芬蘭經(jīng)濟。

偉大的經(jīng)濟學(xué)家熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新的過程，就是新組合對舊組合通過競爭而加以消滅的過程，他把這過程稱為創(chuàng)造性破壞。創(chuàng)造性破壞是資本主義的本質(zhì)，才成就了經(jīng)濟的真正發(fā)展。

所以福斯特在這本書里提到這樣一句話，如果你想成為不死鳥，唯一的方式是攻擊自己。

第二曲線創(chuàng)新：企業(yè)破壞自己的方式

那市場層面的創(chuàng)造性破壞，對于我們在企業(yè)層面創(chuàng)新有什么樣的啟發(fā)呢？

這里，我想介紹兩種完全不同的創(chuàng)新，他們之間的區(qū)別決定了企業(yè)的未來。

我們都知道，驅(qū)動增長主要有三種方式，紅利、管理和創(chuàng)新。但是今天，在紅利已經(jīng)耗盡、管理已經(jīng)到了極致的今天，增長的唯一引擎就剩下一個，那就是創(chuàng)新。

第一種創(chuàng)新，我們把它叫做連續(xù)性創(chuàng)新，指的是沿著S曲線本身進步的那種創(chuàng)新。

連續(xù)性創(chuàng)新有什么樣的特征呢？

第一，它沿著原有的曲線，持續(xù)改善原有的性能。
第二，服務(wù)對象通常定位于主流市場的主流消費者。
第三，主旨精神叫better、better、better，越來越好。

對于公司而言，它絕大多數(shù)利潤都來自于這種常規(guī)持續(xù)創(chuàng)新。我們來看蘋果，蘋果最后一次重大的顛覆式創(chuàng)新是2010年的iPad。這之后蘋果也沒有什么重大創(chuàng)新了，都是對原有產(chǎn)品的升級，但這些升級幫蘋果造就了幾乎全世界現(xiàn)今最大的公司。

但是，如同我剛剛講過的，極限點不可避免。這時候，有另一種創(chuàng)新，我稱之為非連續(xù)性創(chuàng)新。它并不是在一條曲線里漸進性地改良，而是從一條曲線轉(zhuǎn)換為第二條曲線，而第二條曲線和第一條曲線之間，存在著一個看上去跨越不過去的鴻溝。

我把這個非連續(xù)的鴻溝，稱為人類的阿喀琉斯之踵——無論你多聰明，都過不去。

以技術(shù)為例，每一種技術(shù)遭遇極限點的時候，總會有一個新技術(shù)重新起步，最終超越原有技術(shù)的限制。但是，阿瑟的對比結(jié)果是，新技術(shù)并不是原有技術(shù)的延伸，而是以全新的基礎(chǔ)原理作為根基，建立新的技術(shù)。

換句話說，新技術(shù)和老技術(shù)并不是同一條S曲線，而是一條新的第二曲線。新舊曲線之間并不是繼承的關(guān)系，而是一種競爭、革命、替代的關(guān)系。

在技術(shù)、創(chuàng)新、科學(xué)的革命進步中，都存在同樣的范例。

這就是熊彼特為什么說，你不管把多少輛馬車連續(xù)相加，也絕不能得到一輛汽車。

這句話幾乎可以作為創(chuàng)新的slogan。從馬車到汽車是革命性的非連續(xù)性變化，汽車是不可能從馬車這個曲線里漸進發(fā)展出來的，它是獨立的第二曲線。而恰恰由于這個獨立的第二曲線，才會帶來經(jīng)濟的本質(zhì)性的進步。

連續(xù)性創(chuàng)新大概每年能帶來10%左右的增長。但是如果你從一條曲線變革為另一條曲線，則可以帶來指數(shù)級的增長。

企業(yè)應(yīng)該如何運用破壞性創(chuàng)新？

剛剛說過，企業(yè)要勇于不斷地攻擊自己，在內(nèi)部對自己進行破壞。對內(nèi)破壞自己原有的主營業(yè)務(wù)，我們把它稱為第二曲線創(chuàng)新。

大多數(shù)時候，在公司內(nèi)部，前后不同的產(chǎn)品、技術(shù)之間是互斥的，新舊曲線之間存在非連續(xù)性。這時候，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最大的考驗，就是能不能像市場破壞企業(yè)一樣，破壞自己過氣的業(yè)務(wù)。這種創(chuàng)造性自我破壞，知易行難。

騰訊早期的起家業(yè)務(wù)是PC端的QQ，到了移動互聯(lián)網(wǎng)以后當(dāng)家業(yè)務(wù)是移動端的微信。二者之間顯然存在非連續(xù)性，那騰訊的選擇是什么？它把大量的資源、人才、資金、注意力放到了第二曲線的微信。

再看最近新興的一個獨角獸，剛剛上市的美團。美團起家于千團大戰(zhàn)時期，但是團購業(yè)務(wù)很快到了極限點，然后有了第二曲線的外賣業(yè)務(wù)。外賣和團購之間，這公司選擇了哪一條曲線呢？非常了不起，選擇了外賣業(yè)務(wù)。美團的轉(zhuǎn)身決心強到，甚至團購這個名稱都從公司組織機構(gòu)圖里消失了。

以上，如果你想讓企業(yè)長壽，有兩條方法論：

第一，盡量延長第一曲線的生命。你不要過早地把自己原有的主營業(yè)務(wù)給干掉。
第二，在第一曲線到達(dá)頂點之前，就要開啟獨立的第二曲線探索。

為什么？因為任何的創(chuàng)新一開始都是有風(fēng)險的，你要持續(xù)投入、容忍失敗等等。這時候，只有第一曲線昂揚向上，你才會有資源、品牌、勢能支撐第二曲線。

埃森哲咨詢公司畫了這樣一張圖出來：

企業(yè)的攀登曲線在外看來是一條曲線，但是如果把顆粒度放細(xì)，你會發(fā)現(xiàn)其實它是由無數(shù)的第二曲線組成的。有且僅有這種方法，能夠幫你的企業(yè)帶來基業(yè)常青。

這里，核心的問題又來了，如何識別極限點呢？

價值千金的識別極限點方法

有兩類判斷方式。第一類是你看得到的，比如財務(wù)數(shù)據(jù)、用戶數(shù)、利潤、收入等等，我稱之為為顯性曲線，它到達(dá)極限點的時候，就將發(fā)生增長失速。

但是更重要的曲線，是你看不到的，叫做隱藏的曲線，通常由技術(shù)、市場、組織等更關(guān)鍵的要素來組成。隱形曲線會比顯性財務(wù)曲線更早到達(dá)極限點。如果你沒有及時觀察，等財務(wù)極限點到達(dá)時想再去救企業(yè)，已經(jīng)來不及了，會有嚴(yán)重的滯后效應(yīng)。

關(guān)鍵要素發(fā)生十倍速變壞，就是企業(yè)失速點來臨的信號。

舉個例子，英特爾歷史上曾遭遇一次至暗時刻。英特爾是最早的存儲器發(fā)明者，存儲器當(dāng)時占整個計算機成本的60%。在這么肥的一個市場，英特爾占據(jù)了100%的市場占有率。

但到了70年代，日本集整個國家之力進軍存儲器芯片。1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠率迅速占領(lǐng)了美國的市場，英特爾單個芯片的價格一年之內(nèi)從28美元慘跌到6美元。

1984年，英特爾遭遇了顯性財務(wù)極限點：

這時，公司CEO格魯夫和總裁摩爾之間做了一場商業(yè)歷史上的經(jīng)典對話：

格魯夫問摩爾，看這樣子，董事會要把我們干掉了，換一個新的CEO，你覺得他該怎么辦呢？

摩爾，就是那個摩爾定律的提出者，是一個非常理性的人。他說，我認(rèn)為新的CEO可能會放棄存儲器業(yè)務(wù)。

格魯夫是一個執(zhí)行力極強、極有決策魅力的這樣一個人。沉吟良久之后，格魯夫說了國內(nèi)管理史上最著名的一句話:

我們自己為什么不這么做呢？

就這樣，他們重新走回辦公室，徹底關(guān)停存儲器的業(yè)務(wù)，裁掉了七千兩百個職位，1/3的員工，全面轉(zhuǎn)向CPU業(yè)務(wù)。

為什么我認(rèn)為這個轉(zhuǎn)型是很成功的？因為在顯性曲線到達(dá)頂峰之前，他們早就開啟了新的探索。1970年代，英特爾就已經(jīng)在由下而上地來嘗試CPU業(yè)務(wù)了，所以它之所以能在1985年果斷轉(zhuǎn)身，是因為自己的第二曲線已經(jīng)過了破局點，在昂揚向上了。

在這個案例中，十倍速變壞的關(guān)鍵要素是，日本存儲機的成本已經(jīng)是美國存儲器成本的1/10了，回天無力。

所以格魯夫在他后來的回憶錄里邊說：

作為一個公司的最高管理者，你一定要能判斷，失速點什么時候來到，CEO最重要的作用，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始之前的最大增長速度。